О книгах

Открывок саммари: "Как преодолеть кризисы менеджмента", Ицхак Адизес

1 0
Smart Reading
Тренер по чтению

Делимся отрывком из саммари книги Ицхака Адизеса "Как преодолеть кризисы менеджмента”:

Чтобы провести диагностику эффективности управления в вашей компании, важно определить соотношение между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I). Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом.

Ицхак Адизес выделяет следующие стили неправильного менеджмента: чистый Производитель результата («Одинокий рейнджер», P000), чистый Администратор («Бюрократ», 0А00), чистый Предприниматель («Поджигатель», 00Е0), чистый Интегратор («Суперпоследователь», 000I) и 0-менеджер («Мертвый пень», 0000). Менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули.

Посмотрим на каждый из стилей неправильно менеджмента по-отдельности:

1.1. «Одинокий рйнджер»

Это человек, который продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят, полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет. Он — трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать.

1.2. «Бюрократ»

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем. Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.

 

Позиция А. Эйхмана на суде, где его обвиняли в гибели шести миллионов евреев, является примером крайней формы бюрократической логики: он сравнивал свою роль в Третьем Рейхе с работой железнодорожного диспетчера. Ему было не важно, что рельсы вели в концлагерь, он лишь отвечал за соблюдение расписания движения поездов.

1.3. «Поджигатель»

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда сотрудники носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

Во время Первой мировой войны союзники не могли справиться с немецкими подводными лодками. Было решено пригласить консультанта. Тот внимательно изучил ситуацию и рекомендовал нагреть океан до 80 градусов. Он объяснил, что это заставит немцев поднять лодки на поверхность, и тогда их легко будет уничтожить. Руководству флота идея понравилась, но было непонятно, как нагреть воду в океане. Консультант ответил так: «Моя задача — планировать. Все остальное — техника. Я предложил отличный план, а вы теперь разбирайтесь с деталями».

1.4. «Суперпоследователь»

Интегратор — это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать. Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное. Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что реальность не так плоха, как кажется. Однако он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию, так как слишком мягок для этого. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

Однажды Робеспьер, спокойно сидевший в кафе, увидел несущуюся мимо группу якобинцев. Он торопливо допил вино и сказал: «Вот мои люди, я должен идти за ними, ведь я их лидер».

1.5. «Мертвый пень»

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне. Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель — сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить.

Перемены — серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам. Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться. Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

Больше кратких версий книг можно найти в библиотеке SmartReading:

 

Комментарии 0
Оставить комментарий
Авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий
Оставайтесь на связи в Facebook
Войти
Восстановление пароля

Укажите Ваш электронный адрес, мы вышлем на него инструкции для восстановления пароля!

Книга добавлена в избранное
Книга удалена из избранного
Книга добавлена в прочитанное
Книга удалена из прочитанного
Книга добавлена в Бесплатные